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為什么要請(qǐng)遠(yuǎn)道的和尚來念經(jīng)

09-06

在企業(yè)發(fā)展史上，有一個(gè)這樣的傳奇。1923年，美國(guó)福特汽車公司的一臺(tái)大型電機(jī)發(fā)生故障，老福特集中了公司里的所有工程師多次“會(huì)診”，也從其他一些大公司請(qǐng)來行家查看，均無結(jié)果。不得已從一家小公司請(qǐng)了一個(gè)名叫斯特曼斯的人來試試。斯特曼斯只帶來了一塊塑料布，幾支粉筆，在電機(jī)旁觀察了一下，在馬達(dá)上劃了一道線說：“請(qǐng)打開電機(jī)，沿線將里面的線圈減少16圈。”多出的線圈去掉后，電機(jī)果然恢復(fù)了正常。斯特曼斯的酬金是l 000美元。負(fù)責(zé)此事的經(jīng)理甚是不滿，便讓他填寫材料費(fèi)用單。斯特曼斯寫道：“畫一條線，一美元；知道在什么地方畫線，999美元。”經(jīng)理便將這個(gè)單據(jù)上報(bào)老福特那兒，老福特不但欣然簽字，還對(duì)斯特曼斯一見鐘情，執(zhí)意要把他留在福特公司。斯特曼斯說自己所在的那家小公司雖然規(guī)模不大，但公司對(duì)自己一向很器重，所以不能離開。話音剛落，老福特就迫不及待地脫口而出：“那好吧，我把你們整個(gè)公司都買下來就是了。”
　　人們?cè)谝眠@個(gè)案例時(shí)，經(jīng)常是從老福特求賢若渴的角度來分析人才對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性。其實(shí)，它還有一個(gè)在企業(yè)管理中普便遇到的問題，便是負(fù)責(zé)此事的經(jīng)理對(duì)斯特曼斯那1000美元的態(tài)度。老福特以買下整個(gè)公司為代價(jià)挖到斯特曼斯這個(gè)空降兵，給福特公司帶來什么樣的震動(dòng)！
　　在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理中，那些想實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型、升級(jí)的企業(yè)家，如果想在快速發(fā)展的同時(shí)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型、升級(jí)的目標(biāo)，單純依靠?jī)?nèi)部人才的培育很難實(shí)現(xiàn)自己的宏愿，尋找“斯特曼斯”就成為其必然的選擇。但是，斯特曼斯這樣的人由于其個(gè)人能力或者技術(shù)思想、行事風(fēng)格，很容易打動(dòng)正在求賢若渴的企業(yè)家。成功企業(yè)家或政治家都有一個(gè)共同的特征——富有煽動(dòng)力，他能見小知微的從一個(gè)小小的感性細(xì)節(jié)識(shí)別人才，并把對(duì)方鼓動(dòng)得激情澎湃。要吸引人才只能“高薪或者高職位”，自然會(huì)給原來的秩序帶來沖擊。企業(yè)家的鼓動(dòng)性主要體現(xiàn)在職位與薪水上。
　　任何一家正常運(yùn)作的企業(yè)，都有一套行之有效的運(yùn)作秩序，并且這種維持企業(yè)正常運(yùn)作的稚序并不是外部強(qiáng)加的，而是經(jīng)過內(nèi)部人員能量之內(nèi)間的彼此磨合才得以形成。因此，在百年的公司發(fā)展史上職位矛盾由來已久，薪水矛盾更是人才管理的頭等大事，林林總總，復(fù)雜多變。一個(gè)團(tuán)隊(duì)養(yǎng)成的習(xí)慣是根深蒂固，有創(chuàng)業(yè)元老因素，有家族管理的親情成分。種種加起來的因素，非常容易造成高薪并沒有給企業(yè)帶來明顯效益和“斯特曼斯類人才”不能發(fā)揮能力不適應(yīng)企業(yè)的雙重糾葛。
　　薪酬管理是連接企業(yè)與員工的紐帶，是公司戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分。只有良好設(shè)計(jì)的薪酬管理制度才有助于降低企業(yè)人員的流失，并吸引人才，減少企業(yè)的內(nèi)部矛盾，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。但是一個(gè)人才什么樣的技能或者見識(shí)應(yīng)該值多少薪水，普天下沒有一個(gè)量化的標(biāo)準(zhǔn)，這不僅是企業(yè)家的苦惱，也是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常遇到的矛盾。其實(shí)，對(duì)于企業(yè)的管理秩序來講，大多數(shù)員工扮演的是執(zhí)行者和“守夜人”的角色，他們的業(yè)績(jī)?nèi)〉酶嗟牟皇撬麄€(gè)人有多厲害，而是所在的企業(yè)組織架構(gòu)與運(yùn)作慣性。人的技術(shù)和見識(shí)則是多年的積累在一定階段對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵性貢獻(xiàn)。企業(yè)要長(zhǎng)足的發(fā)展，每一個(gè)階段都有瓶頸，要解決這些瓶頸就需要有人靠多年的積累的技能或者見識(shí)及時(shí)解決。內(nèi)部產(chǎn)生不了，為了節(jié)省時(shí)間只能請(qǐng)遠(yuǎn)道的和尚。所以，遠(yuǎn)道和尚的薪水之所以高，都是多年積累的結(jié)果。

至于這個(gè)和尚到企業(yè)之后，能不能分清哪些業(yè)績(jī)的獲得是靠個(gè)人能力，哪些業(yè)績(jī)的獲得是靠組織的環(huán)境、平臺(tái)和特定的團(tuán)隊(duì)才取得的。他想要有效發(fā)揮作用，需要具備哪些基本的前提條件？哪些條件企業(yè)已經(jīng)具備了，哪些還沒有？如果沒有具備，需要花多長(zhǎng)的時(shí)間、克服哪些困難、付出哪些代價(jià)才能具備？這已經(jīng)是另一個(gè)話題了！

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業(yè)務(wù)員是真正的復(fù)合性人才

品質(zhì)是一種思想

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