【摘要】：齊美爾曾說:"沒有暴風雨,將是一個多么污濁的天空。"此次金融危機波及許多國家的許多產業,影響到許多行業的許多企業,然而,另一個方面也是許多不成熟的行業品牌洗牌的大好時機。"只有退潮的時候,你才知道誰是光著屁股游泳。"市場的經營,實際上就是思維的經營。危難時刻,正是考驗企業家智慧的時刻……

　　鐘擺之所以回頭，其實也是工業復制使我們解決了溫飽后，人們有余力不再屈服于單調的體力勞作。因此工業是這個時代的主宰，它攜帶的省時、方便、整齊劃一的價值觀彌漫于全社會。從1995年清華大學研制的輕型電動車面世，短短十余年時間電動車行業走過了三個主要發展階段：1996年～1999年的初級階段，電動車整體技術水平還不成熟，其整車的核心的四大件電池、電機、控制器、充電器等關鍵零部件還處在初步階段，產品性能不穩定，設計上不完善，其政府意識基本沒有；2000年～2004年的生產規模化階段，電動車的一些關鍵零部件的技術問題得以解決，浙江臺州一大批原來的模具企業轉入電動車塑料模具的開發，有力地推動了電動車產業的快速發展，整車企業迅速崛起，涌現出一大批年輕企業，形成了江蘇、浙江、天津三足鼎立的競爭格局；2005年至今的超速發展階段，電動車銷售量以難以想象的速度快速提升，電動車在一些大城市得到了消費者的廣泛認可，市場需求急劇膨脹，帶動了生產企業的規模擴張。盡管有產業標準不明晰等政策因素的影響，但消費者對這一新興交通工具的青睞，推動輕型電動車產業近年保持了增長速度。 

　　中國沒有哪個產業像電動車這樣，一起步就發展如此之迅速。同國外同行相比，中國輕型電動車行業率先達到產業化，在許多核心技術領域優先美國、日本等國外同行4～6年時間，已成為全球輕型電動車的制造中心和研發中心。2008年電動車產業總經濟規模已超過1000億，整個行業就業人員近100萬人，全球電動車在中國制造，其整車企業已達到2000多家。新日、綠源、畢德文、小鳥、愛瑪、阿米尼等品牌迅速崛起,特別是臺州品牌王派，以龐大的資本和豐厚的產業鏈基礎，2004年甫一進入電動車行業就以雷霆之勢一舉成名，繼而又靠著巧妙的戰略布局。

品質誰硬誰勝出

　　2003年的電動車市場已是風生水起。不僅有近千家有注冊的品牌電動車，同時數以千計的家庭作坊也拼命向火爆的市場輸送產品。由于家電和快銷品行業營銷模式的成熟，電動車行業一開始就是高起點。尋求差異化、找賣點，明星代言，每個電動車廠家都絞盡腦汁：長跑王，能跑100公里；爬坡王，輕松爬上30度的坡；速度王，能達到60公里/小時，ABS，電子防盜等瘋狂的廣告傳播讓消費者目不暇接，一時間，品牌林立、刀光劍影。

　　經驗需要理念的支持。曾蔣正敏入主王派后，就將王派定位在中檔，為企業的發展留下足夠的利潤和技術研發空間，在電動車質量下大功夫，大手筆地用好的配件生產好的產品。當時市面上電動車多數采用機械開關剎把，常有飛車事故發生，下雨天還會出現斷電狀態，電子剎把的電動車也無法實現剎車時剎車燈亮這一功能，存在一定的隱患。王派同全國的大專院校、科研機構合作，自主研發了專用電器件，保留電子剎把的同時又能實現剎車時剎車燈亮，同時，采用新技術的多功能防盜控制器、自動巡航、 E-ABS剎車，剎車滑行充電等，提高電動車的性能。

　　廠家與消費者能發生關系的，就是產品。杰克·韋爾奇忠告:“你要變成質量問題的瘋子，否則質量問題將把你變成瘋子。”王派電動車的品質經過短短的三年時間，不但銷售額一年一個臺階地達到三個億，而且通過了ISO9000質量體系認證，成為中國電動車知名品牌。2006年7月20日，來自印度的DC DESIGNCO GROUP公司由其總裁率隊，偕總經理及多名工程師一行前往王派電動車有限公司生產基地進行現場考察，讓王派走向了世界。2008年王派在全國消費者的品牌認知度已進入行業前三名……

蔣氏八條，智取武漢市

　　武漢市是中原地區重要的交通樞紐，九省通衢，有著強大的品牌輻射力。惠普賢的創始人大衛·帕卡德曾告誡：“營銷之重絕非營銷部門所能承擔。”2005年，王派電動車公司董事長蔣正敏經過分析，制定了周密的“八條”策略攻打武漢市場。?

　　蔣一條——市場定位。當時武漢市電動車零售市場奇蕾排一位，其次為圣寶龍，伊靈、洛神、新日、星月神多個品牌緊隨其后，因消費者對前兩個主打品牌的認識先入為主，而其價格中等偏下，所以其他更高價位的品牌銷售量很少。這個市場價格與上海、杭州、蘇州、鄭州、長沙、濟南等成熟市場不一致，大區經理嚴先其認為肯定有調整的空間。王派自2004年7月進入武漢以來，均是高價位姿態出現，給消費者的感覺是質量不錯，就是價格太貴。價格是影響市場的關鍵因素，但決不是決定性因素。品牌要發展，一定要爭取利潤。因此，嚴先其決定把王派定位在中等偏上價位的品牌，并堅持1～2年不打價格戰，放在形象及廣告上，打造品牌形象。

　　蔣二條——市場布局。定位和營銷戰略確定之后，便是研究當時的市場布局，著重解決店面形象問題。店面形象中位置重要，其次是店面大小，再次是裝修。功夫不負有心人。青山區建設四路王派專賣店、關山店、卓刀泉店、民主中店、常青花園店、東西湖、吳家山店在短短的一年內相繼開業，2008年10月15日漢陽王家灣300M2大店開業，到此武漢三鎮王派格局基本形成。善弈者，謀勢；不善弈者，謀子。王派電動車專賣店在武漢三鎮雨后春筍冒出，給當地消費者巨大的震撼力，競爭對手一時也弄不清王派有多大的實力，采用了什么樣的市場戰略。與此同時，數家專賣店不但提升了品牌形象，還進一步的刺激了經銷商。

　　蔣三條——店面人員素質。人是一切市場攻略中決定的因素。多強勢的品牌，多好的戰略，如果在終端與消費者面對面的博弈時因為終端人士的素質不高引起消費者的反感?，他會因人而異，在臨門一腳時喪失銷售力。因此，王派在武漢市場擴張過程中不斷招兵買馬，嚴格培訓，所有新招員工均要放在老店實習一周后，再上任。如何讓團隊保持蒸蒸日上的士氣，也是決定市場成敗的主要因素之一。王派在每月10號是發工資的時間，開會培訓統一思想鼓舞士氣，通過不斷的強化和淘汰，王派的員工氣質都在同行之上。?

　　蔣四條——激勵機制。再好的產品也要人來賣，人的主觀能動性又與管理制度緊密相連。為了讓所有員工能穩定下來，讓他們相信這個品牌會不斷強大起來，王派在工資上一開始就比同行底薪高出200元，業務提成也比同行每臺車高5元。有了這種高工資待遇，一系列管理措施得以有效落實。

　　蔣五條——科學的管理。除了財務制度外，王派還根據各店不同的情況制定了店長負責制、靈活的激勵制度、人性化的考勤制度等。科學的控制加上符合人性的激勵是保證團隊的關健。

　　蔣六條——售后服務。良好的售后服務，提升品牌有效的措施。當下中國的消費者多相信朋友推薦而非廣告。王派電動價格相對較高，銷量本來不大，其他基礎條件還未到位，廣告促銷又不能做，為了爭取老顧客的回頭，王派只能把重頭戲放在了售后服務上，提出爭取0投訴。只要能贏得好口碑，多少代價全當廣告費。

　　蔣七條——上保險，巧造勢。消費者關心的三件事是質量一，售后二，怕偷三。前兩者王派自認為基本解決，怕偷則沒有萬全之策。怎么防盜能換回消費者的損失呢？好的方法就是找到保險公司為電動自行車投盜搶險，而這個險種多年前幾個保險公司都涉足過，很多品牌都投過保，但全部停掉，有很多理賠糾紛至今仍然沒有結束。如果不解決這個問題，王派要想短時間內被人們所知，沒有“硬通貨”。王派找到了一個志同道合的保險代理公司武漢安捷信保險代理公司，花了近4個月的時間通過種種努力，終于在2005年2月初與中貨聯合保險公司湖北分公司達成協議，于是，便有了“購車送保險，丟了我來賠”這樣一句點睛廣告語。之后，王派選擇湖北媒體《楚天都市報》大版面連續刊登2期，短時間內所有銷售電話全部打爆，達到了轟動的效果。

　　蔣八條——良好的社會關系。大區經理嚴先其在武漢沒有任何社會關系，但在商場上，沒有一定的社會關系，生意是很難壯大的。如何去積聚人脈呢？根據王派總裁蔣正敏的建議，嚴先其選擇了讀武漢大學EMBA這樣的一條一舉多得的渠道。在2005年12月，嚴先其報名讀武大EMBA總裁十班，在EMBA課堂上，除了學到現代的管理知識，更重要的是一下子擁有了80多個湖北各地的老板同學，從此，王派在武漢便有了很多的人脈網絡，為王派今后的發展打下磐基。

    “興衰由人定，成敗豈無憑。”經過在武漢的一年多時間里，王派緊緊圍繞“蔣八條”的市場攻伐策略，銷量一路飆升，市場占有率已經超過香港奇蕾和圣寶龍，坐上老大的位置。與此同時，王派又將武漢市場作為全國市場的樣板，近一步在陜西、河南、云南、貴州等省份復制。

營銷無矩，功夫在詩外

　　鄭州一個王派電動車用戶，風雨之夜下班回家，忽然電動車電機不轉停滯在路上，該消費者所在的位置偏僻且道路泥濘不平，情急之下他撥通了王派的服務熱線，接到電話后王派售后服務總部立即和當地銷商取得聯系，讓修理人員冒雨夜行了60多里路為這個消費者更換了一根保險絲。“一根保險絲”的故事在行業中傳為美談，而這僅僅是王派創新服務的一個縮影。幾年來王派電動車公司堅持以客戶為導向，不斷進行服務的創新，努力滿足不同客戶群體的需求，提升服務品質和客戶價值。

　　明星代言作為當下流行的品牌營銷手段，電動車也追隨此潮流，如“新日”的成龍代言、畢德文的劉德華代言，愛瑪請周杰倫等。一浪蓋過一浪，但明星代言真的有實效嗎？真的適合各企業發展嗎？答案很明確：不是。明星代言縱然可以有效提高知名度，使品牌一炮走紅，但更多的企業沒有從自身現實考慮，不但沒有把品牌宣傳好，還絕了自己的后路。王派也邀請明星謝娜做形象代言人，但消費者對謝娜的認知度并不高，廣告效果不明顯。

　　托馬斯·阿奎那說：“箭的移動取決于射手。” 2007年臺州舉辦了一場聲勢浩大的“劉德華全球巡回演唱會——臺州站”。臺州的領導表示這次演唱會提升了臺州形象，作為地方企業會為臺州經濟發展做出貢獻者，地方政府將支持其企業的配套發展。深諳商道的蔣正敏也嗅出了其中的奧義，遂拍板600萬拿下冠名權后，趁熱打鐵地與政府協商完成了百余畝王派工業園的土地規劃。

　　廣告在營銷和銷售中的實際作用是有限的，廣告只是公司“營銷組合”的一個組成部分，與廣告信息相比，人們更相信自己的經驗以及家庭、朋友、鄰居。一項調查研究表明，可靠的產品信息來源：23％是朋友，15％是親屬，6％是廣告。為什么朋友和熟人的影響力可以超過廣告，理由一是信任；二是購買很多商品的功能是謀求別人的贊許，特別是可供炫耀的地位性商品。當好壞的標準完全是別人的看法時，事先征求一下親屬與朋友的意見就成了首要的事情。

　　對品牌有研究的蔣正敏為了讓“劉德華全球巡回演唱會——臺州站”600萬元的冠名優化，不是簡單的冠個名，然而再背篙趕船式地花錢進行冠名事件的傳播。王派將這筆600萬元的巨資統統買成了“劉德華全球巡回演唱會——臺州站”的門票，然后將這些門票贈送臺州與王派有千絲萬縷關系的管理部門，發動機、電池、座子、塑件等十幾家與王派生產有關系的各個企業的上萬名員工以及全國的經銷商和潛在客戶都請到臺州觀看此次盛會。在所有的傳播中，口碑傳播是直接的，也是有效的。通過“劉德華全球巡回演唱會——臺州站”，王派不僅得到了政府的支持，當地消費者的認可，擴大了其品牌的影響力，同時也增加了整個產業鏈的凝聚力，形成一箭三雕。

高瞻遠矚，戰略性布局

　　通路既是品牌。當下所有銷售已經進入“渠道為王，決勝終端”的時代，電動車市場更是如此。王派從踏入電動車市場起就十分注重渠道建設，前后只用了不到4年時間，在全國省會城市和地級城市建立起了1000多個網點。2004年完成南方市場的拓展，使王派這一品牌紅遍南方一片天空。2005年開始進軍全國人口眾多的省份市場，完成了武漢、山東、河南等省電動車市場的拓展，使王派這一品牌得了中原、又占據了有九省通衢的湖北市場，還使齊魯大地囊括袋中。2006年王派吹響了西進的沖鋒號角，先后攻克了有西部市場橋頭堡之稱的西安市場，一舉拿下電動車潛力市場江西省。2006年下半年王派以“百萬資本支持經銷商”大手筆開始收復江浙市場，扭轉王派電動車“墻內開花墻外香”的市場局面，先后鞏固了以杭州為主的江浙市場。所有這一切，都是王派為了實現王派品牌全國一盤棋的一個個重大的措施。可是，由于天津也是電動車生產基地，進入市場的成本特別的高，同時，全國的禁摩和電動車輕型化的呼聲越來越高，特別電動車時速不得超過20公里，重量不能超過40公斤的技術標準出臺之后，王派以豪華，氣派，尊貴為主訴求的品牌特質與產品特性明顯遇到了一種壓力。

　　西方管理大師彼得·德魯克研究過許多品牌的成長史后，由衷地感嘆一聲：“每當你看到一個偉大的企業，必定有人做出過遠大的決策。”素來就對市場有敏感力的蔣正敏親自考察南北市場，讓公司常務副總經理徐偉國對北方電動車龍頭市場天津進行了廣泛深入的走訪和考察——天津是我國自行車產業的重要基地，依托雄厚的產業資源和人才優勢，天津已成為北方電動車市場的主戰場，電動自行車產量已近800萬輛。天津電動車簡易款無論是款式、質量還是烤漆、貼花都是全國好的，隨著國家電動車相關政策的出臺，天津這一北方板塊也將成為國內電動車的主要市場，是未來電動車發展的晴雨表。2007年，王派做出決策，在國內電動車簡易款的生產基地天津建立分廠，這一舉措如一塊巨石落進平靜的水面，在電動車行業中激起了層層浪花。

　　戰略就是在合適的時間，做合適的事。王派在天津建立分廠，對公司和品牌結構有多重意義。一是為了產品結構的進一步調整。王派以往的產品結構是以豪華電動車居多，隨著近階段行業政策的進一步明朗化，王派全國1000多個經銷商中有一半以上的經銷商對簡易款有需求。簡易款在南方生產，成本大，而且南方對簡易款電動車信息反映速度很慢，難以滿足日益增長消費市場的需求。二是南方電動車簡易款，無論是烤漆還是貼花、款式，或是塑件的質量明顯比不上北方市場。北方市場又以天津為主要市場，有著天然的技術優勢。三是王派的北方經銷商可以直接從天津分廠提貨，減少了運輸的中間環節，減少了運輸費用。以天津為二號主戰場，并把天津作為北方市場的基地，向周邊輻射以帶動天津和周邊城市，同時步步為營在適當時機占據河北省電動車市場的半壁江山，以及唐山這一新興的電動車市場，從而實現王派電動車全國網絡的完善性。

　　電動車的市場競爭在近年的發展中，由產品的通路升級為系統性的競爭。面對天津這個有著千余家品牌的戰場，天津王派老總徐偉國清醒地意識到整個團體的綜合素質將是決定勝負的關鍵。2009年在金融危機的巨大壓力下，天津王派花巨資和國內的培訓公司聯手對中層以上的人員及業員骨干進行培訓。一輪下來，大家的思想觀念與市場觀念有了明顯的提升，產品出廠合格率在以往的基礎上提升了百分之30，團隊的精神面貌和營銷斗志與當下低迷的市場環境形成鮮明的反差。繼而，王派理論聯系實際地制定“3·15濟寧市場促銷計劃”對山東展開了市場進攻，巨大的市場效果拉開了王派沖擊華東市場的序幕……

大道朝天，先覺要先行

　　目前，全國電動車2000萬臺的市場容量已被2000多家整車制造企業瓜分，平均每家企業的產銷量不足1萬輛車，而居于前10位的整車企業，其產銷量也不足行業的百分之20。如此低的產業集中度不利于整個產業發揮出好的資源配置，實現良性發展。成為全國性的品牌，是電動車企業老總們都夢寐以求的夙愿。《貨幣哲學》的作者齊美爾說：“沒有暴風雨，將是一個多么污濁的天空。”電動車這一不成熟行業，由于產品同質化、進入門檻低，全國尚未有統一的標準等使這一朝陽產業過早進入價格戰、廣告戰、明星戰、促銷戰、央視戰、炒作戰……眾多電動車企業套用的成熟行業的營銷模式遭遇失效。這次全球性的經濟危機，給電動車行業帶來沖擊，也給有實力的品牌帶來了機會。

　　任何事物的發展都有兩面性。市場的經營，實際上就是思維的經營。王派把當下危機視作企業跳躍性發展的機遇，迅速成立了王派管理學院，從制度上實現三大戰略跨越。生產規模化。經過十幾年的發展，電動車的配套越來越標準化，電動車行業具備了大規模生產的條件，年產千萬輛的規模有可能實現，王派要利用臺州與天津的生產基地優勢實現批量采購和優勢互補讓成本小化，直到決勝終端。二，品牌集約化。在競爭與產品同質化的階段，品牌之間的差異是靠廣告放大的。隨著電動車市場的發展與這次危機的深化，一些有實力的品牌會采用資本與系統優勢逐漸大幅度優先于其他品牌，品牌知名度和美譽度大大高于其他品牌，產銷量大大優先于行業前列。那么產銷量小的企業必將成為大戰的殉葬品。王派也會趁此機會實行品牌密集傳播，進行市場卡位。第三，資本效率化。早期生產電動車的廠家基本上是從事電動車研究的，大多是具有某項技術，資本并不是很雄厚。隨著電動車市場的擴大，很多家電企業、摩托車企業以及其他領域擁有龐大資本的企業開始進入電動車行業，大規模資本的進入，會導致行業洗牌提前到來。王派將采用集中優勢兵力的策略，將有效資本集中到電動車主業來，為品牌洗牌做好準備。

    “山雨欲來風滿樓。”面對即將爆發的電動車洗牌大戰，不在洗牌大戰中騰飛就在洗牌大戰中死亡，王派已經做了應有的準備……